Un asesor es alguien que toma prestado tu reloj para decirte qué hora es, y luego se queda con tu reloj, dice el chiste.
Hay muchos otros similares, que sugieren que lo que hace un consultor de empresas es cobrarle a la gente muchísimo dinero para decirle algo que ya sabía.
El hecho de que este tipo de chistes sigan rodando da una idea de cuán polémica es la profesión: ¿qué hace realmente un consultor? Y, lo que es todavía más pertinente, ¿realmente justifica sus exorbitantes tarifas?
La empresa
McKinsey, conocida como «the Firm» («la Empresa») para sus empleados, es una de las firmas más grandes y, se puede decir, prestigiosas del mundo de las consultoras.
Sus ingresos alcanzaron los US$8.300 millones, en 2014, y más jefes actuales y pasados de las más grandes empresas del mundo son ex alumnos de McKinsey que de cualquier otra consultora.
Sus consejos, sin embargo, no han estado exentos de controversia, pero Dominic Barton, director global de McKinsey, pone el grito en el cielo con la sola mención del chiste del reloj.
La ha escuchado muchas veces antes, pero lo sigue poniendo muy nervioso, dice.
«Costamos mucho dinero y la gente no va a gastar dinero en una pérdida de tiempo. No puedes construir una empresa sobre esa base», dice.
Barton dice que el tipo de proyectos en los que trabaja la empresa son muy variados, desde ayudar a determinar qué tipo de modelo de negocios debería seguir un cliente, hasta programas de restructuración, de desarrollo de nuevos productos o nuevos servicios, pasando por el asesoramiento sobre la estructura de gestión tras la fusión de dos empresas.
En contra de la percepción de que la industria les cobra demasiado a sus clientes, dice que cada vez se utiliza más un sistema por el que los clientes sólo tienen que pagar si la empresa consultora cumple con los resultados prometidos.
«Lo que decimos es que vemos una oportunidad de tener un impacto por valor de 100 millones de libras y que conseguirla te va a costar nueve millones», dice.
«Por favor, no nos pregunte cuánta gente va a tomar hacerlo. No es asunto suyo, de hecho. Pero lo conseguiremos y, si no, no nos pague».
El «modelo adecuado»
En algunos casos, cuando McKinsey trabaja con empresas más pequeñas con ingresos anuales de 25 millones de libras esterlinas (US$37,5 millones), con las que en el pasado no se hubiera involucrado casi nunca, en lugar de cobrarles unos honorarios, se queda con una porción de la empresa, que luego vende cuando la empresa entra en bolsa.
Por ese tipo de trabajo, Barton asegura que este método de pago tiene mucho más sentido que el modelo tradicional, en el que se le cobra a las empresas en base a la experiencia de los consultores y a cuántas horas le dedican a un proyecto.
«A nuestros asociados les encanta. A mí me gusta porque es el modelo adecuado. Yo creo que es una locura tener ese sistema de cobrar en base a un modelo de horas trabajadas. Es decir que, de alguna forma, el valor de lo que yo hago equivale a las horas que trabajo multiplicadas por mi tarifa horaria».
En contraste, John Veihmeyer, presidente global de la consultora rival KPMG, dice que en el futuro espera que «una proporción significativa» de las tarifas que le cobrará a los clientes estarán basadas en el nivel de esfuerzo y tiempo que se le dedica al proyecto.
Pero dice que el creciente uso de la tecnología para resolver los problemas de los clientes ya ha tenido un impacto significativo en el modelo de tarifas.
«Cada vez más resolvemos problemas de los clientes o les ayudamos a aprovechar las oportunidades que se les presentan, trayendo una solución tecnológica basada en los recursos, en lugar de una visión tradicional basada en gente que pasa mucho tiempo en el lugar ayudando a resolver el problema».
Si no están cobrando de más, entonces ¿hay algo de verdad en el otro estereotipo fundamental sobre los consultores?: que son a menudo los secuaces de un jefe maquiavélico que quiere despedir a toda la plantilla o llevar a cabo un proyecto impopular, pero no tiene el valor de hacerlo él mismo.
Veihmeyer se ríe de la idea.
«No creo que queramos estar nunca en una posición en la que se nos pida simplemente que aprobemos una conclusión a la que ya ha llegado la empresa».
Veihmeyer cree que la razón clave por la que los clientes contratan a consultores es para tener una perspectiva más amplia y consejos objetivos.
Es algo que la ejecutiva jefe de Campbell Soup, Denise Morrison, dice haber encontrado útil cuando se ha enfrentado con temas de negocio «muy difíciles».
«Trabajar con algunos consultores externos o con gente que realmente puede aportarte una perspectiva externa o una comparativa para identificar oportunidades, es una muy buena forma de trabajar», dice.
Sin embargo, es importante que los consultores pasen su conocimiento e ideas a la plantilla de forma efectiva, asegurándose que no se conviertan en un elemento permanente.
«Tienes que evolucionar»
No todo el mundo está de acuerdo en que los asesores puedan desarrollar bien este trabajo.
Tim Brown, director ejecutivo en la agencia de diseño IDEO, dice que aunque siempre es bienvenida una perspectiva externa, a menudo las ideas ofrecidas por los consultores simplemente no son suficientemente originales.
En su lugar, dice que intenta crear la misma perspectiva amplia desde dentro, por lo que sus trabajadores son enviados en comisiones de servicio a distintas oficinas internacionales para asegurarse de que experimentan distintas formas de trabajar y vivir.
Brown dice que la empresa también quiere crear una atmósfera en la que los empleados se sientan que pueden probar nuevas ideas, independientemente de si son o no exitosas.
«Seas una empresa consultora, de diseño o de recursos humanos, tienes que evolucionar, y afortunadamente tienes que evolucionar más rápido que los clientes para los que trabajas si vas a ser valioso», dice.
